管理和領(lǐng)導(dǎo)不同——成功領(lǐng)導(dǎo)人的管理技巧
管理人員有三種根本不同的職能：第一是保全企業(yè)；第二是在企業(yè)發(fā)展偏離預(yù)想軌道時(shí)進(jìn)行調(diào)控；第三是規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展。這些都有賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人素質(zhì)。
無論是良好的管理還是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)都需要有明確的目標(biāo)。良好的管理為企業(yè)制定了切實(shí)可行的目標(biāo)，而高超的領(lǐng)導(dǎo)才能則會(huì)迅速地讓企業(yè)認(rèn)同這一目標(biāo)，并激勵(lì)企業(yè)去努力實(shí)現(xiàn)。
在企業(yè)中，強(qiáng)有力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
1.企業(yè)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)才能心悅誠服，完全接受；
2.在企業(yè)所及范圍內(nèi)，確定企業(yè)的目標(biāo)、目的和行為標(biāo)準(zhǔn)；
3.在企業(yè)中引入他們個(gè)人制定的目標(biāo)，并促使企業(yè)接受和認(rèn)同這一目標(biāo)。他們?cè)谄髽I(yè)中引入目標(biāo)的頻率與企業(yè)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)同度應(yīng)盡量一致。企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)同需要一個(gè)過程，所以新的管理人員在企業(yè)中不應(yīng)急于求成，除非碰到緊急情況。在緊急情況下，如果管理者還想繼續(xù)維持領(lǐng)導(dǎo)地位，就不能優(yōu)柔寡斷；
4.在必要時(shí)改變企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，為新目標(biāo)獲得企業(yè)的認(rèn)同、進(jìn)而得以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件。
以上面幾點(diǎn)作為標(biāo)準(zhǔn)和尺度，我們可以衡量不同類型管理人員的優(yōu)點(diǎn)和不足。
有些管理者未能跨越第一個(gè)障礙，來成為企業(yè)共同認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)人。他們只可擁有管理者的稱號(hào)，卻不能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)抵制他們帶來的任何變革。沒有人會(huì)主動(dòng)告訴他們什么東西，除非他們自己去問。下屬們會(huì)認(rèn)為“老板什么都不懂”。
領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體之前，必須首先屬于這個(gè)群體。他應(yīng)比群體的其它任何成員都更遵守已經(jīng)為群體所接受的理念和行為標(biāo)準(zhǔn)。做不到這一點(diǎn)，那么無論有多大的能力或才干，他也起不到領(lǐng)導(dǎo)作用。因此，領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)劣只是對(duì)特定的群體而言的，只有在群體首先將其視為一個(gè)成員、然后再將其視為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人才能在群體中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。
也有一些管理者，雖然已被群體成員完全接受，并被視為群體的領(lǐng)導(dǎo)，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于完全沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，他們只是一味遵循群體已有的行為準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)上，他們所做的是保護(hù)和維持組織的現(xiàn)狀。只要群體沒有要求他們發(fā)起或推動(dòng)變革，他們的領(lǐng)導(dǎo)地位就不會(huì)受到威脅。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)地位可能會(huì)得到鞏固，而企業(yè)組織最后卻會(huì)被消亡，因?yàn)樗荒苓m應(yīng)瞬息萬變的外部世界
還有一些管理者雖然也已被企業(yè)組織所接受，成為它們的領(lǐng)導(dǎo)，并起到了積極的領(lǐng)導(dǎo)作用，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于制定了錯(cuò)誤的或是不合時(shí)宜的目標(biāo)。這是他們才智上的不足，而不是他們沒有去努力。同時(shí)，這也是缺乏管理眼光的表現(xiàn)，而不是缺乏管理的勇氣或意愿。在所有管理失敗中，這是最難察覺的原因之一，因?yàn)榉e極而強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)掩蓋了它自身的不足。
在領(lǐng)導(dǎo)地位已被認(rèn)同、企業(yè)目標(biāo)已合理制定，而領(lǐng)導(dǎo)能力也較強(qiáng)的情況下，也還是會(huì)有局部性的失敗。原因是沒有在企業(yè)進(jìn)步的速度和領(lǐng)導(dǎo)地位的穩(wěn)定性之間作出最佳的選擇。這種失敗不是必然的，而是相對(duì)的，它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。
那些工作進(jìn)程過快的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)失去其領(lǐng)導(dǎo)地位，而那些工作進(jìn)程過慢的也一樣不能鞏固其領(lǐng)導(dǎo)地位。就像在山路上開車一樣，如果車速失去控制，后果將不堪設(shè)想。在賽車中，當(dāng)車速達(dá)到最大時(shí)，車手承受了極大的壓力。同樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都不愿承受必要的風(fēng)險(xiǎn)，以獲得最大的成功。許多人不愿嘗試去獲取最高業(yè)績，因?yàn)檫@需要承受極大的壓力，導(dǎo)致精神緊張。
如果領(lǐng)導(dǎo)人完成了其它所有的工作，但卻沒有調(diào)整企業(yè)關(guān)系，使之適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)目標(biāo)、組織需求和資源條件，他也不能使企業(yè)業(yè)績實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。從失敗是相對(duì)的而不是必然的角度而言，這是一種領(lǐng)導(dǎo)技巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所謂的正確決策包含了大量直覺和主觀的因素。在理想化的靜態(tài)企業(yè)中，構(gòu)建完美的企業(yè)結(jié)構(gòu)已十分不易；何況對(duì)于一個(gè)由有血有肉、各具特點(diǎn)的員工組成的動(dòng)態(tài)企業(yè)來說，最佳的企業(yè)關(guān)系更是不可捉摸。組織關(guān)系變化中必然的成本投入和暫時(shí)的效率損失將從期望收益中得到補(bǔ)償。非正式企業(yè)中關(guān)系的擾動(dòng)，會(huì)削弱企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同以及領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的控制作用，至少暫時(shí)如此。
要成為成功的領(lǐng)導(dǎo)人和管理者，需要一些與撲克牌贏家相同的素質(zhì)。對(duì)成功機(jī)率的認(rèn)識(shí)是必不可少的；對(duì)他人態(tài)度的直覺也是必需的；在面臨重大挑戰(zhàn)之前應(yīng)準(zhǔn)備好所需的運(yùn)營資金；風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的權(quán)衡和正確選擇也十分重要。
良好的管理者能夠發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，知道如何把握這些機(jī)會(huì)。高超的領(lǐng)導(dǎo)人則能選擇正確的執(zhí)行時(shí)機(jī)和速度，同時(shí)培育起不僅有能力、而且有意愿實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)。
