中國企業的戰略執行誤區（三）
然而，我發現大部分中國企業對于企業戰略的執行只是停留在理念上，舶來品“執行”一書固然很好，但除了帶來西方化的案例以及理念上的震撼外，戰略執行的具體實踐體系的缺乏卻給中國企業帶來了不少執行上的困惑，不免陷入“頭痛醫頭，腳通醫腳”的尷尬境地，如何將公司的戰略藍圖變為現實是檢驗一家公司成熟與否的試金石，但中國企業總不免存在幾種常見的執行誤區：
癥結之一：在制定愿景和目標的時候，有些企業并沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力。中國家電企業如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC產業的時候，都沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業的真正勢力，所以到后來都或多或少碰到一些困難。
癥結之二：在制定具體戰略的時候，沒有考慮到整合企業人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調配到統一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結果每個部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導致企業內部四分五裂，戰略目標被“五馬分尸”，最后的結果讓人慘不忍睹！
癥結之三：在擬定計劃的時候，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中，并明確他們的衡量指標。海爾在1998年的時候，就已經認識到這一點，張瑞敏說，我們做的BPR(流程重組)、我們做的任何市場的新概念都不可能成功，除非把績效和員工的激勵制度進行掛鉤。
癥結之四：執行戰略、監控績效的時候，缺乏合理的業務流程及稱職的員工。為什么已經下達的戰略執行不力？原因不外乎兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監控和報告，無法將結果和績效考核掛鉤，這樣的戰略執行當然會出現問題！
戰略執行的誤區產生的根本原因本質上是沒有將戰略目標與支持戰略的管理平臺相互有機結合，即使舒馬赫的車技一流，如果他開的只是一輛故障百出的老爺車，我有把握用一部桑塔納贏舒馬赫。
