中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行誤區(qū)（二）
早期的萬科集團(tuán)涉足的貿(mào)易、房地產(chǎn)、超級市場等業(yè)務(wù)領(lǐng)域相當(dāng)繁雜，非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合的形成根本原因就在于萬科同時(shí)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上進(jìn)行圈地，不斷地在做“加法”，常常“什么賺錢，就做什么”，談不上清晰的戰(zhàn)略愿景與使命，競爭壓力的沖淡使得萬科在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域攫取了初期發(fā)展階段的現(xiàn)金流利潤，然而這個(gè)階段還談不上真正意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃，而萬科只是眾多中國企業(yè)的一個(gè)縮影。
隨后，競爭對手的蜂擁而至促使市場集中度的提升，企業(yè)會慢慢發(fā)現(xiàn)利潤逐漸下滑以及競爭壓力的放大，以萬科集團(tuán)為代表的很多集團(tuán)企業(yè)開始學(xué)會做“減法”——選擇評估不同業(yè)務(wù)單元與收縮戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合，最終聚焦在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才實(shí)現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施。萬科集團(tuán)在萬佳超級市場高盈利的狀況下將之出售，在戰(zhàn)術(shù)上不被人理解的，但在戰(zhàn)略上是高明的，因?yàn)椋绻t早要賣，為什么不在盈利狀況好的時(shí)候賣個(gè)好價(jià)錢？
首先是做正確的事情，然后才是正確的做事情，前者是戰(zhàn)略，后者是執(zhí)行。好的戰(zhàn)略如果沒有得到有效的執(zhí)行，無異于空中樓閣，高效率的執(zhí)行如果沒有正確的戰(zhàn)略指引，企業(yè)往往會陷入越執(zhí)行損失越慘重的南轅北轍的陷阱，摩托羅拉的執(zhí)行能力很強(qiáng)，但錯(cuò)誤的銥星戰(zhàn)略卻令摩托羅拉元?dú)獯髠?/span>
中國企業(yè)似乎很喜歡搞一陣風(fēng)運(yùn)動，前段時(shí)間推崇戰(zhàn)略決定一切，現(xiàn)在又鼓噪執(zhí)行力比戰(zhàn)略重要。其實(shí)這些觀點(diǎn)都十分的片面，我曾聽說過一個(gè)故事很能說明問題：中層帶領(lǐng)基層去伐木，中層顯然關(guān)注的是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)伐木效率越快越好，而高層卻發(fā)現(xiàn)正在伐木的那片森林是自然保護(hù)區(qū)，真正需要砍伐的地方應(yīng)該在相反的一個(gè)方向，悲哀的是：中基層砍伐的樹木越多，損失越慘重。
執(zhí)行的前提首先是戰(zhàn)略的正確性，企業(yè)家首要的任務(wù)是根據(jù)內(nèi)外部的競爭環(huán)境以及資源的變化確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，并制定明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后構(gòu)建一個(gè)堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺，從而有效帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過高效的執(zhí)行以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
