走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（三）
很多研究已表明，多元化擴(kuò)張并不能提高企業(yè)的績(jī)效，這類企業(yè)的發(fā)展路徑往往是—低績(jī)效導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化，但是企業(yè)的績(jī)效并沒有因?yàn)槎嘣岣撸@又進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加多元化，結(jié)果持續(xù)惡化的績(jī)效導(dǎo)致企業(yè)只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。
這令筆者想到前些時(shí)間看到的一個(gè)故事。一位企業(yè)家曾經(jīng)這樣總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭，每次找到一個(gè)泉眼，就看看水深不深，不深的話，就叫人看住，自己再接著翻。到頭來，十幾年過去了，翻開了無數(shù)的石頭，卻沒有找到一口能穩(wěn)定供水的井。業(yè)務(wù)選擇上朝三暮四，沒有一個(gè)業(yè)務(wù)能成為“現(xiàn)金奶牛”，正應(yīng)了一句俗話：“滾石不生苔，轉(zhuǎn)業(yè)不聚財(cái)。”
多元化經(jīng)營(yíng)潛藏的風(fēng)險(xiǎn)
多元化經(jīng)營(yíng)并不是避免競(jìng)爭(zhēng)的有效辦法，它甚至潛藏著多種風(fēng)險(xiǎn)，處理不好會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。
近30年的大量實(shí)證研究結(jié)果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30％！例如，1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特追蹤調(diào)查了美國(guó)33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績(jī)。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購(gòu)，但其中58.5%的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4％。新的業(yè)務(wù)，尤其是與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)把這些技能組織起來，多元化的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗的概率非常高。
電信公司AT&T在電腦行業(yè)遭遇“滑鐵盧”的故事就是一個(gè)活生生的案例。
AT&T從事長(zhǎng)途通信運(yùn)營(yíng)和通信設(shè)備制造與研發(fā)業(yè)務(wù)，它在1995年以74.8億美元的價(jià)格收購(gòu)了NCR。AT&T相信，該行業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)是計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)的融合，因此收購(gòu)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)NCR會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
但事情并不像AT&T設(shè)想的那樣，NCR業(yè)務(wù)部門虧損了近20億美元，巨大的虧損讓AT&T在1999年不得不將NCR賣掉。但此時(shí)NCR作為一個(gè)獨(dú)立的公司再次上市時(shí)，其市值只有不到40億美元。
