“小護士”多品牌戰略失敗（三）
第二，“收購品牌”的改造同樣需要一個漫長的過程。很多人都清楚品牌的創立是一個漫長的過程。但是他們對待“收購品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消費者對品牌的變化需要適應過程，往往改變原來印象會比塑造一個全新印象更費時費力。“熊貓”洗衣粉一年內三次提價；“蔓登琳”收購后幾乎看不到廣告；“京華茶葉”撤掉促銷人員，關掉北京廠。所有這些“反品牌”的舉動，怎么能讓“收購品牌”發展？
即使“收購品牌”的失敗可以靠自己的品牌來彌補，比如2塊錢的“和路雪”，細算收購的資金和時間成本，“如果開始都沒想好就不要去收購”。“改造”是收購品牌的目標，但“穩定”和“連續性”是“改造”的前提。
第三，降低成本是運作“收購品牌”的關鍵。跨國公司的品牌運作建立在大規模、高預算的基礎上。而“收購品牌”原來“低成本”所帶來的“低價格”是它的競爭優勢。即使被收購后這種低價形象還將保持很長一段時間。“熊貓”洗衣粉收購后的規范管理和外籍經理的高額費用，它的提價也是不得以而為之。事實上，一開始繼續利用原有的設備、生產和管理人員是聰明的做法。高露潔在收購“三笑”、“黑人”后，保持原有的生產和銷售系統反而保住了他們各自的市場份額。
“小護士”的品牌定位是“百姓”的“防曬專家”。如果“歐萊雅”希望她短期內攻擊“大寶SOD蜜”甚至“玉蘭油”的低端產品線，并且還能有利潤可得的話，她就是下一個“美加凈”。所不同的是，民營企業家李志達可能不會回購了。
“短則三個月，長則一年，這些原小護士的人將體面出局。” 歐萊雅的大眾化妝品部已經接到密令，開始組建新的小護士營銷團隊。怕就怕出局的不僅僅是“小護士”的人。
