營銷診斷及相關案例（一）
案例1：一位老總曾經問道：“績效考核應該考什么?是根據銷量分配收入，還是根據鋪貨率分配收入?”我們回答：“薪酬是一種導向，你想讓業務員做什么，就考核什么。”
案例2：一家企業為了快速開發市場，收入分配按照開發經銷商的數量計算，每開發一個經銷商提成200元，業務員基本上都完成了任務。但過了幾個月，市場上的經銷商幾乎全部死亡。后來發現，業務員為了多開發客戶，把很多二批發展成一批，結果發展了一大批沒有價值的二批，死了一個有價值的一批。更有甚者，業務員為了多領開發獎，以經銷商夫妻的名義各開一個店。
診斷：本土企業的營銷面對一個很大的難題，即收入分配與工作安排關聯度不大。假設公司領導要求業務員做市場精耕，但如果收入只與銷量掛鉤，業務員就不會費力去做，什么辦法上量快，他就會把心思花在什么辦法上。比如，促銷是快速上量的辦法，業務員在促銷上花的心思都比較多，促銷報告也比較多。為什么業務員在向領導匯報時總是說“XX企業比我們的促銷力度大”，而很少說“XX企業的鋪貨比我們做得好”，這都是收入分配體制惹的禍。你考核的是銷量，業務員就只有去做能“快速上量”的事。
如果領導安排的工作是做終端銷售，但考核的卻是銷量，業務員會覺得做終端上量慢，就會去做通路壓貨。因為只要把貨壓下去，月底就有收入。很多業務員為了多上量多提成，千方百計地“忽悠”經銷商，有的甚至能夠把一年的貨一次壓給經銷商，這樣業務員雖然一次拿走了提成，但市場是死定了。有的業務員甚至說，只要有政策，多少貨都能夠壓下去。
在此情況下，不少企業已經開始對所考核的銷量指標進行修正。傳統績效考核的依據實際上是“開票量”(即拿錢開提貨單的銷量，又稱為毛銷量)，現在有些企業以“提貨量”(即經銷商實際從廠家提貨)和“凈銷量”(經銷商實際消化量)作為考核的依據。其目的就是擠干銷量中的水分。凈銷量：毛銷量一存銷量。存銷量實際上是壓庫量，是假銷量，它有可能形成“返銷量”(退庫)、“滯銷量”(過期無法銷售的產品)。
收入分配是最重要的工作導向，企業考核什么，業務員就做什么。收入分配和績效考核要服務于企業開發市場的整體目標。在市場開發的不同時期，對業務員的要求不一樣，績效考核方式也不盡相同。
